泡泡玛特（POPMART）2025年上半年的财务报告ღ◈✿，呈现出令人咋舌的超高速增长指标ღ◈✿：营收飙升204.4%ღ◈✿，达到138.8亿元人民币ღ◈✿；经调整净利润猛增362.8%20岁RAPPER潮水偷轨ღ◈✿，高达47.1亿元人民币ღ◈✿。

　　而创始人王宁长期以来所信奉的“慢公司”哲学ღ◈✿，则是致力于将泡泡玛特打造成一棵根深叶茂的“树”ღ◈✿，而非一岁一枯荣的“草”ღ◈✿。

　　这种爆炸性的增长并非对其“慢”哲学的背离ღ◈✿，而是对其最深刻的验证ღ◈✿。这是过去十余年间ღ◈✿，一系列“笨拙”ღ◈✿、逆共识且极具耐心的战略决策累积而成的必然结果ღ◈✿。

　　2025年上半年ღ◈✿，当大多数消费品牌还在为增长焦虑时ღ◈✿，泡泡玛特交出了一份令人瞠目的成绩单ღ◈✿：营收138.8亿元ღ◈✿，同比增长204.4%ღ◈✿，净利润已超过2024年全年水平ღ◈✿。更令人惊讶的是ღ◈✿，美洲市场增速达到1142.3%ღ◈✿，欧洲市场实现超三位数增长ღ◈✿。

　　在追求轻资产ღ◈✿、平台化的时代ღ◈✿，泡泡玛特的选择显得格外“笨拙”ღ◈✿。从2016年开始聚焦潮玩品类ღ◈✿，这家公司坚持走最重的路——全球直营ღ◈✿。

　　王宁曾在三里屯太古里的一家50平方米小店里ღ◈✿，验证了一个重要假设ღ◈✿：精准的品类聚焦能带来超越规模的效益ღ◈✿。这家小店的销售额ღ◈✿，竟然超过了之前500平方米的杂货店ღ◈✿。但他并没有急于扩张20岁RAPPER潮水偷轨ღ◈✿，而是花了数年时间J9集团国际站官网ღ◈✿，ღ◈✿，一点点摸索最佳的门店模型ღ◈✿。

　　“呼吸感”是王宁多次强调的一个概念ღ◈✿。在他看来ღ◈✿，门店不仅是销售场所ღ◈✿，更是IP与消费者互动的空间ღ◈✿。有些柜子什么用都没有ღ◈✿，就是摆放IP供人拍照ღ◈✿；有些空间专门用来让顾客坐下休息ღ◈✿。这种看似“浪费”的设计ღ◈✿，实际上是在构建品牌与消费者之间的情感连接ღ◈✿。

　　截至2025年上半年ღ◈✿，泡泡玛特在全球运营571家直营门店ღ◈✿，每一家都经过精心选址和设计ღ◈✿。这种“重”模式的好处在于ღ◈✿，公司能够直接掌握一手消费者数据ღ◈✿，快速响应市场变化ღ◈✿，这正是DTC（Direct to Consumer）模式的精髓ღ◈✿。

　　这个理论的核心是ღ◈✿：即使面对爆款产品J9品牌ღ◈✿，ღ◈✿，也要保持克制ღ◈✿。王宁解释道ღ◈✿，限量不是营销噱头ღ◈✿，而是基于对市场的精准判断ღ◈✿。对于一个新品牌的运动鞋ღ◈✿，做1万双可能大部分都会成为库存ღ◈✿；但对于耐克ღ◈✿，1万双就是超级限量款ღ◈✿。限量的本质ღ◈✿，是找到供需之间的微妙平衡点ღ◈✿。

　　MEGA系列的每个产品都是限量的ღ◈✿，这种稀缺性不仅维护了产品的价值感ღ◈✿，更重要的是ღ◈✿，它在艺术性之外ღ◈✿，又叠加了一层独特性ღ◈✿。正如王宁所说ღ◈✿：“我们的成功不是盲盒的成功ღ◈✿，而是商业和艺术平衡的成功ღ◈✿。”

　　“该10年做成的事情就不要着急ღ◈✿，别想着1到2年就做成ღ◈✿。”这是王宁经常挂在嘴边的话ღ◈✿。在他看来ღ◈✿，任何事情到最后其实都是”柴米油盐酱醋茶”ღ◈✿，是对人ღ◈✿、对事ღ◈✿、对钱ღ◈✿、对无数个细节的优化管理ღ◈✿。

　　这种长期主义的坚守ღ◈✿，体现在公司的每一个决策中ღ◈✿。从2018年正式启动全球化战略ღ◈✿，到2025年海外市场爆发ღ◈✿，泡泡玛特用了7年时间ღ◈✿。

　　当初负责海外业务的文德一入职时ღ◈✿，王宁提出“3到5年内海外业务占公司营收50%”的目标ღ◈✿，文德一以为是开玩笑ღ◈✿。如今ღ◈✿，这个曾经的“玩笑”正在变成现实ღ◈✿。

　　如果把泡泡玛特比作一家娱乐公司ღ◈✿，那它就是潮玩界的“唱片公司”ღ◈✿。这家公司建立了一套完整的IP发掘ღ◈✿、孵化和运营体系ღ◈✿，就像唱片公司发掘和培养歌手一样ღ◈✿。

　　王宁将公司的IP分为Sღ◈✿、Aღ◈✿、Bღ◈✿、C四个等级ღ◈✿，根据等级调配资源ღ◈✿。一个B级IPღ◈✿，可能一年只开发一个系列ღ◈✿，做几千到1万套试水ღ◈✿。如果市场反响好ღ◈✿，下一代就不是几千套ღ◈✿，而是几万套ღ◈✿，同时配套更多营销资源——更好的宣传片ღ◈✿、更多的广告投放ღ◈✿、艺术家签售会ღ◈✿。

　　这种精细化的资源匹配机制ღ◈✿，让泡泡玛特能够高效地筛选和培育IPღ◈✿。2025年上半年的数据证明了这套体系的成功ღ◈✿：The Monsters系列（Labubu所在系列）营收48.1亿元ღ◈✿，占比超三成ღ◈✿；除此之外ღ◈✿，Mollyღ◈✿、Skullpandaღ◈✿、Crybabyღ◈✿、Dimoo四大IP营收均突破10亿元ღ◈✿；13个艺术家IP收入破亿ღ◈✿。

　　与迪士尼的对标ღ◈✿，让泡泡玛特找到了自己的方向ღ◈✿。王宁深刻理解虚拟IP的价值ღ◈✿：“100年之后ღ◈✿，MOLLY还是一个5岁的小朋友ღ◈✿。”

　　这种非真人IP具有独特的优势ღ◈✿：长期性和延展性ღ◈✿。真人IP需要本人亲临现场才能产生价值ღ◈✿，而虚拟IP可以同时出现在多个场景ღ◈✿。更重要的是ღ◈✿，虚拟IP不会老去ღ◈✿、不会有丑闻ღ◈✿、不会退出舞台ღ◈✿。

　　正如乔布斯曾对皮克斯导演所说ღ◈✿：“可能过几十年就已经没有人知道iPhone是什么了ღ◈✿，但到时候还会有人看你的电影ღ◈✿。”王宁深谙此道ღ◈✿，他将泡泡玛特定位为“本质上是一家做艺术的公司ღ◈✿，但是用商业的手段去做推广”ღ◈✿。

　　随着泡泡玛特的成功ღ◈✿，公司对优秀艺术家的吸引力越来越强ღ◈✿。头部艺术家会优先选择与头部公司合作ღ◈✿，这是一种双向选择ღ◈✿。

　　公司的平台化能力——包括产品开发的工业能力ღ◈✿、渠道能力和市场能力ღ◈✿，使其能够与世界上最流行的IP合作ღ◈✿。而一个IP的生命周期ღ◈✿，取决于公司对它的持续投入和唤醒ღ◈✿，让它反复在用户面前出现和活跃ღ◈✿。

　　在泰国ღ◈✿，泡泡玛特成功孵化了当地国民IP CRYBABYღ◈✿，设计师是一位泰国本土艺术家ღ◈✿。这种本土化IP策略ღ◈✿，展现了公司全球化运营的成熟度ღ◈✿。

　　2025年上半年ღ◈✿，泡泡玛特经营品类的一个结构性变化引起了市场关注ღ◈✿：毛绒品类营收61.4亿元ღ◈✿，同比增长1276.2%ღ◈✿，首次超越手办成为收入第一大品类ღ◈✿。

　　这个变化并非偶然ღ◈✿。它是泡泡玛特“减宽加深”战略的集中体现ღ◈✿。从2015年开始ღ◈✿，公司砍掉了大量品类ღ◈✿，聚焦潮玩ღ◈✿。但聚焦并不意味着狭隘ღ◈✿，而是在核心品类上做深做透ღ◈✿。

　　王宁有一个重要观点ღ◈✿：“做减法不是减亏钱的产品ღ◈✿。”真正的减法ღ◈✿，是减去那些偏离核心ღ◈✿、分散精力的业务ღ◈✿，然后在核心领域内寻找新的增长点ღ◈✿。毛绒品类的成功ღ◈✿，正是这种策略的最佳诠释ღ◈✿。

　　爆发式增长的背后ღ◈✿，是强大供应链体系的支撑ღ◈✿。泡泡玛特通过精益生产和自动化改造20岁RAPPER潮水偷轨ღ◈✿，使产能实现了超过10倍的提升ღ◈✿。

　　2023年ღ◈✿，公司在越南建立了第一个海外生产基地ღ◈✿。越南工厂有其独特优势ღ◈✿：工人都来自方圆几十里内ღ◈✿，不需要管吃住ღ◈✿，成本大幅下降ღ◈✿；春节只放5到6天假ღ◈✿，到岗率达98%ღ◈✿，生产不会中断ღ◈✿。

　　王宁认为ღ◈✿：“全球化的企业一定是全球化的生产制造ღ◈✿。”这种全球化的供应链布局ღ◈✿，不仅降低了成本20岁RAPPER潮水偷轨ღ◈✿，更重要的是提高了应对市场变化的灵活性ღ◈✿。

　　外界常常将泡泡玛特的成功归因于“盲盒”ღ◈✿，但王宁一直在纠正这个误解ღ◈✿。在他看来ღ◈✿，盲盒就像打折一样简单ღ◈✿，谁都可以用ღ◈✿。关键不是形式ღ◈✿，而是内容九游会j9官方网站ღ◈✿。

　　“零售娱乐化”是泡泡玛特提出的核心理念j9国际站官网ღ◈✿，ღ◈✿。公司不只是销售产品ღ◈✿，还在销售娱乐ag九游会老哥交流社区ღ◈✿，更在跟消费者建立情感联结ღ◈✿。这种理念的背后ღ◈✿，是对消费升级大趋势的准确把握——在马斯洛需求层次中ღ◈✿，人们正在向更高层次的精神需求迈进ღ◈✿。

　　王宁曾在朋友家看到其父亲收藏的世界各地石雕头像ღ◈✿，突然意识到ღ◈✿：“这不就是古代人的MOLLY吗？”这个需求一直存在ღ◈✿，只是形式在演化ღ◈✿。无用的艺术留存的时间比有用的东西更长ღ◈✿，因为有用的东西先天就代表着会被迭代ღ◈✿。

　　泡泡玛特的全球化策略可以用四个字概括ღ◈✿：高举高打ღ◈✿。在英国先开伦敦ღ◈✿，在法国先开巴黎ღ◈✿，而且都是从核心商圈开始ღ◈✿。2024年6月ღ◈✿，公司在巴黎卢浮宫开店ღ◈✿，就在著名的倒三角旁边ღ◈✿。

　　这种“先啃最难啃的骨头”的策略ღ◈✿，看似冒险20岁RAPPER潮水偷轨ღ◈✿，实则深思熟虑ღ◈✿。头部城市和头部商圈虽然成本高ღ◈✿、竞争激烈ღ◈✿，但它们能够快速建立品牌影响力ღ◈✿，形成向下辐射的势能ღ◈✿。

　　美洲市场1142.3%的增长率ღ◈✿，欧洲市场超三位数的增长ღ◈✿，都证明了这种策略的有效性ღ◈✿。更重要的是ღ◈✿，这些成熟市场的成功九游会j9官方网站ღ◈✿，为品牌赢得了全球认可ღ◈✿，让后续的市场拓展变得更加顺畅ღ◈✿。

　　在海外市场ღ◈✿，泡泡玛特依然坚持DTC模式ღ◈✿。公司在全球运营571家直营门店ღ◈✿，机器人商店净增105台ღ◈✿。这种直接触达消费者的模式ღ◈✿，让公司能够快速了解不同文化背景下的消费偏好ღ◈✿。

　　文德一刚加入公司时ღ◈✿，海外部门只有他一个人ღ◈✿，从发邮件推销产品开始ღ◈✿。如今ღ◈✿，海外团队已经发展到500-600人ღ◈✿，其中绝大多数是当地员工ღ◈✿。这种本土化的团队构成ღ◈✿，确保了公司能够真正理解和服务当地市场ღ◈✿。

　　To B业务的比例从5%缩减到1%ღ◈✿，但绝对值反而增加了ღ◈✿。公司更加挑剔地选择合作伙伴ღ◈✿，比如哈利·波特这样的大版权IP适合做To Bღ◈✿，而核心的艺术家IP则坚持自营ღ◈✿。

　　这不仅体现在产品和IP的多元化上ღ◈✿，更体现在公司的人才结构和文化理念上ღ◈✿。泡泡玛特正在欧洲九游会j9官方网站ღ◈✿、北美ღ◈✿、东南亚建立更多的区域总部ღ◈✿，招募更多优秀的国际人才ღ◈✿。

　　作为中国品牌出海的排头兵j9国际站ღ◈✿，ღ◈✿，泡泡玛特没有太多可借鉴的经验ღ◈✿。之前中国公司出海更多是满足海外华人需求ღ◈✿，真正服务全球用户的品牌不多ღ◈✿。公司更多参照乐高ღ◈✿、耐克ღ◈✿、优衣库等国际品牌的经验ღ◈✿，学习它们的国际化路径ღ◈✿。

　　即使面对如此亮眼的成绩ღ◈✿，王宁依然保持着清醒ღ◈✿：“当满世界都是好消息的时候ღ◈✿，一定要提醒自己ღ◈✿，不能被这些好消息冲昏头脑ღ◈✿。”

　　他喜欢用“逆风飞翔”来形容企业成长ღ◈✿。逆风说明还在飞九游会j9官方网站ღ◈✿，说明在长肌肉ღ◈✿。顺风虽好ღ◈✿，但可能增加不必要的肥肉ღ◈✿。高增长可以解决问题ღ◈✿，但也会滋生问题ღ◈✿、掩盖问题ღ◈✿。

　　这种警醒ღ◈✿，或许正是泡泡玛特能够持续成功的关键ღ◈✿。在一个充斥着速成故事的时代ღ◈✿，这家公司选择了最“笨”的方法——扎扎实实做产品ღ◈✿、认认真真开店ღ◈✿、一步一步全球化ღ◈✿。

　　泡泡玛特的故事ღ◈✿，本质上是一个关于“无用之用”的故事ღ◈✿。几百年前ღ◈✿，没人能想象会为听一首歌付钱ღ◈✿；今天ღ◈✿，音乐产业已经成为生活的一部分ღ◈✿。同样ღ◈✿，很多人不理解为什么要花钱买一个没有实用功能的玩偶ღ◈✿，但这恰恰是精神消费时代的特征ღ◈✿。

　　王宁将公司定位为“一家做艺术的公司ღ◈✿，用商业的手段去做推广”ღ◈✿。这种定位决定了泡泡玛特永远不会只是一家玩具公司ღ◈✿。它创造的不是产品ღ◈✿，而是情感连接ღ◈✿；它销售的不是玩偶ღ◈✿，而是陪伴和快乐ღ◈✿。

　　从杂货铺到全球IP帝国ღ◈✿，泡泡玛特用自己的故事证明ღ◈✿：在一个看似狭小的赛道里ღ◈✿，也能跑出一家伟大的公司ღ◈✿。关键不在于赛道的宽窄ღ◈✿，而在于能否找到正确的方法ღ◈✿，并坚持足够长的时间ღ◈✿。

　　“尊重时间ღ◈✿，尊重经营”这八个字ღ◈✿，既是泡泡玛特成功的密码ღ◈✿，也是给所有创业者的启示ღ◈✿。在一个追求快速变现的时代ღ◈✿，选择做一棵慢慢生长的树ღ◈✿，或许才是通向基业长青的正确道路ღ◈✿。

　　总而言之ღ◈✿，泡泡玛特的成功并非因为踩中了风口ღ◈✿，而是因为它选择了一条更难但更正确的路ღ◈✿。这条路上没有捷径ღ◈✿，只有日复一日的精进ღ◈✿；没有奇迹ღ◈✿，只有水滴石穿的坚持ღ◈✿。

　　当2025年的半年报展现出204.4%的增长奇迹时ღ◈✿，人们终于明白ღ◈✿：慢ღ◈✿，有时候就是最快的ღ◈✿；笨ღ◈✿，有时候就是最聪明的ღ◈✿。

　　9月10-12日ღ◈✿，我们特邀中国上市公司协会会长宋志平总带队ღ◈✿，带领大家走进泡泡玛特总部与小米汽车超级工厂参访考察学习九游会j9官方网站ღ◈✿，解析新消费企业的破局路径ღ◈✿，构建企业独特的护城河ღ◈✿！

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